在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，找准自己的发展范畴，打造独属于自家企业的核心竞争力，并形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，力争做到极 致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案，以指导日常的运营工作。
基于以上认知并从长期的视角看，没有战略规划且不能正确认知战略，不会战略分析与战略制定而只是“走一步算一步”地发展，是一家企业经营过程当中最大的短板，由此一点便注定了这家企业很难做到可持续经营和长盛不衰。
当然，只是拥有了战略意识，或者设计了战略规划方案，并不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的推进措施，各种管理机制不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，它最终会影响企业的长足进步。
基于以上认知，本课程将从以下几个方面与企业中高层管理者进行探讨，以最终达成正本清源，掌握实际应用方法的目标：
˜ 战略、战略规划、战略管理的界定
˜ 欧美国家对于企业战略的认知模型及其路线图
˜ 中国企业战略规划的比较及案例说明
˜ 战略管理与绩效管理之间的关系及其互动机制
˜ 战略管理与企业文化之间的互动关系
˜ 绩效管理与企业文化之间的互动关系
˜ 战略分析的三大方法（PEST+N、SWOT、5+1分析）及战略规划的通用目录
˜ “三四一四”战略规划建构模型
˜ “七-二一”战略管理推进模型
˜ 企业一体化管理及其与战略框架的关系
˜ 组织架构与战略管理的关系
˜ 掌握战略管理、绩效管理与企业文化之间的关系，从更高维度上建构战略管理的认知。
˜ 学会战略分析的方法，掌握通用性战略规划目录，并且可以制定自己公司的战略规划。
˜ 可以借助三大战略分析方法推导公司的战略类型，以及战略切入的路径。
˜ 了解战略管理与绩效管理以及组织架构设计与战略管理之间互动关系的现实案例。
˜ 把握战略分析、战略制定、战略运行、战略评价、战略管控的重点工作。
˜ 了解欧美国家企业对于战略及其运行的把握。
˜ 学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程。学会制定和管理好七大常用竞争战略。
课程导入：
1. 战略分析（选择\方向\三驾马车）
2. 战略规划（解码/目标\路径\六大资源配置）
3. 战略执行（地图/实施\评价\控制）
4. 在场景中感悟
5. 在互动中思考
6. 在案例中提升
第一讲：关于企业战略的13点高维认知与1个企业战略规划框架
一、建构企业战略的七（6+1）个通用认知
1. 战略就是在不确定性（环境3）当中寻找相对的确定性（路径5）
2. 企业战略要顺5势而为
3. 再好的战略规划如果得不到执行也没有用：好规划要执行、必执行、强执行
4. 战略思维能力是最大的领导力2之一，没有战略思维能力的企业很难形成战略
5. 战略选择的两个要点：要么快（设限专注）、要么新（与众不同）万科、格力、福耀
6. 战略具有相对的稳定性与可变动性
7. 企业使命和企业愿景是一家公司最大的战略
二、古代大贤启发我们建构的战略规划模型
《隆中对》的战略解析：三四一四战略规划模型介绍
三、一个通用的战略规划建构框架
1. 国内外大环境分析（PEST+N分析）
2. 产业环境分析（5+1分析）
3. SWOT分析
4. 选择战略类型
5. 构建战略管理目标体系
6. 明确划分战略实施阶段
7. 界定每一个阶段的战略发展重点
8. 构建战略发展措施体系
四、高水平企业战略建构与管理的六点要义
1. 企业战略规划是否与企业使命、企业愿景进行了对接
2. 战略分析的三维空间是否立体，有没有使用大量数据
3. 有没有在聚焦核心能力的前提下清楚地推导出公司当下的战略类型（三层次）
4. 公司的战略目标分解是否到岗到人，是否与绩效管理体系对接
5. 是否界定了战略阶段、各个阶段重点，并设计了详细的战略发展支撑措施
6. 有没有自我纠正机制（实施、调整、升级、转型）
第二讲：企业战略建构的导向：大咖战略的启示与战略维度
1. 彼得-德鲁克谈建构战略的价值
2. 海尔智家的战略建构路径及参考
3. 罗伯特·伍德+阿里巴巴战略
4. 牛根生建构战略的逻辑
5. 关于企业战略价值与战略维度的五条认知
6. 欧美企业视角下正确认知“战略”
Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changingenvironment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectation
战略是企业在多变的环境当中，基于自身所具备的资源和优势，所设定的长期发展方向和经营范围，这种设定以满足市场需求和股东期望为导向
关键词：
˜ 资源（整合）
˜ 环境（适应）
˜ 优势
˜ 长期性
˜ 方向（定位）
˜ 领域（范畴）
˜ 市场需求
˜ 股东期望
案例：森特理克集团的企业战略
第三讲：企业战略要高低结合、便于执行
中国企业视角下对于“战略”（战略规划、战略管理）的认知
谋划、筹划、策划、规划、计划
1. 战略的界定
2. 企业战略管理的本质
3. 孙子兵法与战略（最早的谋划-庙算）
4. 最高形态的战略？
5. 基础形态的战略？
6. 最优论证的五大方法
7. 案例：山东华盛橡胶有限公司战略发展规划
8. 讨论：战略、战略管理、战略规划三者之间是什么关系
第四讲：战略管理、绩效管理、企业文化三者之间是什么关系
一、三驾马车的由来
二、战略管理、绩效管理、企业文化是企业管理的（一体两翼）工作，缺一不可
1. 战略管理解决方向与选择，绩效管理解决分配与动力，企业文化解决情感与归属
2. 战略管理不到位的企业是在空转，无绩效管理撑的企业文化是空虚，脱离战略目标搞企业文化是空谈
三、扩展版：企业管理的三架马车
四、战略管理与绩效管理之间的关系
1. 战略管理是自上而下的绩效管理
2. 绩效管理是自下而上的战略管理
五、战略管理与企业文化之间的关系
1. 企业使命和企业愿景是对一个企业最长远的战略规划，是一个企业最长远的战略目标
2、企业文化可以帮助战略落地
六、绩效管理与企业文化之间的关系
第五讲：战略分析的三大方法及其具体应用
一、方法一：PEST+N大环境分析
1. 政治、政策、法律
2. 经济环境、经济政策
3. 社会、文化
4. 技术、创新、变革
5. 线上与线下融合
二、方法二：“5+1”产业环境分析
1. 顾客
2. 供应商
3. 同行竞争者
4. 潜在竞争者
5. 替代品竞争者
6. 平台公司的影响
三、方法三：“SWOT”自分析
1. SO战略——发挥优势，利用机会
2. WO战略——利用机会，克服弱势
3. ST战略——克服弱势，回避威胁
4. WT战略——减少弱势，回避威胁
四、企业战略的层次划分
1. 三个层次战略
1）总体战略
2）经营单位战略
3）职能战略
2. 产品战略和营销战略
1）产品战略：
——新鲜感
——价值感
——体验感
2）营销战略
——两极线营销
——三极级营销
——多极线营销
3. 三种重点战略
1）成本领先战略
2）差异化战略
3）集中战略
4. 战略规划的核心内容设计，构建战略目标体系
1）内容
2）对象
3）时限
5. 划分战略实施的阶段
1）前二后三
2）前三后二
3）平衡划分
6. 界定每一个阶段的战略重点
7. 构建每一个阶段战略实施的保障体系
第六讲 组织架构与战略规划的关系
一、结构跟随战略
战略管理+组织架构设计
二、“辐毂式企业组织架构”
内部创业管理
案例：青岛鑫光正钢结构有限公司
1. 自裂变发展
2. 四化运营
1）“管理平台化”：成就员工
2）“服务价值化”：提升效率
3）“内部市场化”：更好地使用公司的资源
4）“经营专业化”：追求极 致发展
3. 《青岛鑫光正钢结构有限公司战略规划（2019-2023）》
第七讲：如何进行战略管理（“七-二一模型”全景图）
一、战略分析
二、战略形成
——目标管理
三、战略准备与六大资源
——团队整合
四、战略实施阶段及其工作重点
——战略展开
——战略协同与不协同：官渡之战
——战略推进
五、战略评价
六、战略控制
七、战略储备
课程回顾与总结
