您是否遇到过类似的问题？
当公司计划推出一款新产品，研发、生产和销售部门各有各的观点，虽然这些观点看起来都有道理，但问题是：怎样才能将这些观点整合成统一意见？
销售业绩不理想，销售部门分析出来的原因是市场太难做，但问题是：为什么市场环境相同，有人却能逆势增长？
员工流失率总是居高不下，生产部门说是因工资待遇低而留不佳人，但问题是：生产部门是否确定只要加工资就可以降低员工流失率？
每年都组织大量的培训，但成效难以评估，领导指示说学习发展部门要成为业务部门的伙伴，但问题是：怎么做？
筹划了很久，终于引入了行动学习，研讨现场大家的参与度非常高，便利贴也贴了满满一墙，但问题是：课程一结束，大家又恢复了常态，为什么？
行动学习启动会上信誓旦旦，说好了一定会精诚协作，但问题是：在课题推动过程中，除了组长，其他人都无限地静默，这是闹的哪一出？
接到了死命令：“3个月内课题必须有突破。”学员们很努力，头脑风暴到发际线后移，但方案依然难产出，咨询行动学习专家意见，他却说：“只做过程引1导，不介入内容，这样真的对吗？”
终于迎来了结项汇报，各组的PPT制作精美、几位汇报人慷慨陈词，但问题是：评委们觉得没有搞清楚问题的本质，怎么会这样？
俗话说“做中学、学中做，一切只关乎成长”，这是一种成长心态的学习主张。行动学习是一种能够打破部门壁垒、打破本位主义、聚焦在组织未来发展不确定性问题上而开展的一种当责践行活动。企业通过有效的行动学习不仅可以帮助组织解决经营难题，同时也能打造良性的团队协作文化，让组织成员关注业务发展，发挥个人潜能，提升个人和组织的整体战斗力。
1. 全面掌握行动学习的定义、内涵、特点
2. 掌握行动学习选题、组建小组、问题分析与举措共创、推动践行、复盘的工具和方法
3. 掌握学习课题汇报的方法和技巧
第一讲：重新认识“行动学习”
头脑风暴：什么是行动学习？
一、行动学习是什么？
1. 行动学习是学习者透过行动实践开展学习的一种形式
2. 行动学习是以组织面临的重要问题为载体
3. 行动学习是通过对实际问题、任务、项目等处理达到开发人力资源和发展组织能力的目的
二、行动学习公式：L（学习）=P（程序性知识）+Q（洞察性提问）的内涵
1. 程序性知识是解决有答案的问题，行动学习侧重在没有答案的问题上
2. 行动学习不是纸上谈兵，没有行动就没有学习
3. 行动学习是自愿的，而紧迫的难题和诱人机会能够激发学习动力
4. 行动学习强调小组作战，要群策群力
5. 行动学习强调建立反馈系统，实现闭环管理
6. 行动学习侧重在培养提问洞察力，要谨慎内容专家的介入—先入为主
7. 行动学习强调相互交流，让问题鲜活
8. 行动学习要有明确的行动学习成果，为行动学习指明方向
三、5种常见的行动学习认知误区
1. 误区一：行动学习是工作轮岗
2. 误区二：行动学习是挑战性任务
3. 误区三：行动学习是案例研究和商业模拟
4. 误区四：行动学习是团队活动
5. 误区五：行动学习是与专家咨询
头脑风暴：为什么要行动学习？
四、行动学习的1个核心是提升学习者洞察性提问的能力，而非传授技术知识
五、行动学习的2大目标是关注能力提升与业务发展
1. 能力提升—实现个人能力与组织能力的共同发展
2. 业务发展—解决业务难题、推进业务前行
六、行动学习的4大价值
1. 组织层面—提高组织适应变化的能力、创造会思考的智慧团队、沉淀组织经验
2. 团队层面—聚焦组织问题的解决，促动团队协作、提高问题的解决质量与协同效率
3. 个人层面—激活个体并提升个体解决问题的能力、优化个体面对问题的心智和担当意识
4. 人力层面—为业务储备能量，从“成本中心”转为“利润中心”，探索与业务共舞新模式
头脑风暴：如何开展行动学习？
七、行动学习的4个引入契机
1. 常规培训学习后
2. 领导力培训学习后
3. 业绩突破项目中
4. 专题研究项目中
八、行动学习的5个关键流程节点
1. 选题—来自于真实的挑战
2. 组队—团队紧密协作（4-6人）
3. 共创—围绕挑战进行洞察性提问并设计行动方案
4. 践行—实施计划并不断回顾和调整
5. 复盘—反思、总结、持续改善
第二讲：“行动学习”—选题（正确的问题能够带来正确的行动和成果）
头脑风暴：什么是问题？如何正确选择行动学习的题目与方向？
一、行动学习侧重于难题，而不是谜题
1. 谜题—已有清晰答案和有效途径的问题，类似于寻找解题技巧
2. 难题—不可能有固定答案的问题，侧重于探索事物解决方案
二、行动学习的4类选题模式与意义
1. 熟悉环境中的熟悉难题—聚焦问题，汇集彼此的经验和判断直接应用到自己的决策中
2. 不熟悉环境中的熟悉难题—聚焦问题，鼓励好学和意愿交流的人参与其中，避免内容专家
3. 熟悉环境中的不熟悉难题—聚焦问题，提高经营思考，提升问题解决效率，补充认知盲区
4. 不熟悉环境中的不熟悉难题—聚焦问题，集思广益、跨界思考，提高思维的系统性
三、行动学习选题的4个基本原则
1. 问题是有所属的，属于当下正在发生的，而不是过去的，更不是未来的
2. 问题属于组织和企业，并非是问题发起人自己想谈的问题，或问题发起人自己的问题
3. 问题发起人能够说明问题的影响、理想状态、过程努力、现状，并且自己没有标准答案
4. 问题是难题并非是可以通过程序化或结构化的工具可以解决的
四、正确开展行动学习选题的5大判断依据
1. 问题1：问题是没有人知道答案的
2. 问题2：问题是关键、紧迫的业务问题
3. 问题3：问题是对业务成果产生关键影响的
4. 问题4：问题是必须解决的非结构化的/非程序式的
5. 问题5：问题是没有人知道如何解决，但很多人对此都有见解
五、挖掘“表象”背后真实“问题”元素的丰田5问法
团队共创：基于业务发展的问题思考与共创
第三讲：“行动学习”—组队（事在人为，合适的成员才有利于问题的解决）
头脑风暴：基于行动学习的特点，组建行动学习小组需要注意哪些事项？
一、行动学习中的个人和小组关系
1. 小组成员4-6人为佳
2. 小组成员要共同为任务负责
3. 行动学习的集体会议日程由小组组员决定
4. 小组成员要有互补性
二、行动学习中的4类成员身份
1. 发起人
2. 委托人
3. 委托人小组
4. 参与者
三、行动学习小组中的3类人员
1. 知道（了解）解决难题的人
2. 关心（真正需要解决）难题的人
3. 能够（有足够权力）帮助解决难题的人
四、行动学习小组成员中常见的4类特质
1. 遵从过去的成功经验—往往活在过去而不是当下和未来
2. 效仿成功管理者—用心目中的英雄领导的表象行为来指导自己的行为而非关注眼前的麻烦
3. 立刻采取行动的惯性—只关注紧急却忽视了重要，用短期事件驱逐长期事件
4. 习惯发号施令—管理者容易低估自己的下属，甚至会安排下属从事一些不切实际的工作
五、行动学习小组成员中常见的4类特质行动转换
1. 从遵从过去的经验一定要转换成对真正信念和内心源泉的持续再评估
2. 模仿他人会降低自力更生的能力，要打开自己，相信其他参与者的诚意与友善
3. 用经营决策所需要的理性信念替代立刻行动的惯性
4. 用引发员工主动参与的行为替代发号施令的习惯，满足员工自我成长的强烈需求
团队共创：行动学习小组团队价值主张/宣言共创（愿景、使命、价值主张）
第四讲：“行动学习”— 共创（围绕挑战进行洞察性提问并设计行动方案）
小组演练：针对小组的问题，提出一个自己认为具有洞察性的提问
一、犀利提问法的6大步骤
1. 案主陈述自己带来的问题
2. 其他组员询问背景（如有需要）
3. 犀利提问第一轮，每人一问一答，2分钟内完成
4. 案主点评：有无犀利问题、有无触动和问题调整
5. 犀利提问第二轮，快问快答
6. 案主点评并决定问题是否被重新描述
二、犀利问题的好与坏辨识
1. 好的犀利问题是开放性、简明性、前瞻性、扩展性的（如：为什么？怎么样）
2. 不犀利的问题是引导性、过去性、啰嗦、封闭性的（如：谁、什么时候、哪一个、你经常）
三、导致问题不够“犀利”的原因
1. 案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”
2. 案主强调客观困难，经常抱怨情绪
3. 提问者以粉丝状态“咨询”案主
4. 提问者提出的问题过于具体、封闭，不够开放、前瞻
5. 提问者忘记致力于提出犀利问题
6. 问题或答案太过宏观，无法实现2分钟快问快答
7. 双方脱离探询，陷入“证明自己是对”的辩论
情景演练：选出小组的问题，模拟演练提出“犀利”问题
团队共创：如何有效提出“犀利”问题并举例说明
四、团队列名法在问题讨论与决策中的5大关键步骤
1. 理解问题，独立思考，一个问题一张纸
2. 问题归类与合并
3. 确定各类问题的“标题”
4. 思考“标题”与各类问题的对应关系，补充和优化问题
5. 小组投票选出关键问题的成因
情景演练：利用团队列名法进行问题的讨论和决策
五、基于问题有效解决的团队共创方法
1. 团队成员独立思考，穷举解决问题的方法
2. 利用团队列名法进行解决对策的归类与合并
3. 确定各类举措的“标题”
4. 通过小组投票选出关键达成路径
5. 利用丰田报酬矩阵进行关键达成路径的优先级划分
6. 任务认领众筹
7. 明确分工和产出要求
情景演练：利用团队列名法进行问题解决策略的共创与认领
第五讲：“行动学习”— 践行（实施计划并不断回顾和调整）
头脑风暴：什么会影响人们对目标的执行效果？
一、影响执行效果3大因素
1. 意愿：愿不愿意
2. 能力：能不能
3. 价值：是否有激励性（精神、物质）
二、解决影响个人执行力3大要素的3把钥匙
1. 意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基
2. 能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理
3. 价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励
三、“践行”是“正确的做事”，要明确目标、清晰身份、结构过程
1. 明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则
2. 界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则
3. 执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化
情景模拟：基于任务的特点，制定目标、明确身份、制定计划
四、执行力的三个层级
1. 做了—强调动作
2. 做对—强调结果
3. 做好—强调影响
情景模拟：基于个人任务，参照“做了”、“做对”、“做好”的特点，明确相应的行为特点
第六讲：“行动学习”—复盘（反思、总结、持续改善）
头脑风暴：什么是复盘？
一、复盘的定义与内涵
1. 复盘源于围棋，也被成为“复局”
2. 复盘关乎的是“成长”而非卸责
3. 复盘是为成功找方法
4. 复盘强调的是面对窘境下的能动性
二、复盘与总结的区别
1. 复盘着眼于未来，总结着眼于过去
2. 复盘着眼于成功，总结着眼于原因
3. 复盘结构严谨，总结结构随意
4. 复盘强调成长，总结强调责任
5. 复盘不涉及奖罚，总结会涉及到奖惩
三、复盘的四大意义
1. 避免犯同样的错误
2. 找到事务发展的规律
3. 从成功中找到成功的路径
4. 从失败中找到成功的方法
四、复盘的四大步骤
1. 回顾目标
2. 评估结果
3. 叙述过程
4. 探索规律
五、复盘文档的结构和内容
第七讲：课题汇报（知识输出与行动承诺）
一、课题汇报的黄金圈法则
1. 为什么—背景介绍、痛点分析
2. 如何做—具体行动、责任分工
3. 做什么—价值呈现、效果影响
二、课题汇报的基本结构
1. 汇报的标题
2. 汇报关键词
3. 主题背景介绍
4. 课题的目的、目标
5. 课题的流程与内容
6. 风险识别与有效影响
7. 资源投入与支持
8. 其他
三、高效课题汇报工作的4步曲
1. 定主题：结论先行，让人秒懂你的想法
2. 定方法：明确目的、确定对象、策划过程、控制风险
3. 搭架子：如何表达才能让对方明白（时间轴、解决问题法、FAB法、SCQA等.
4. 填内容：用数据和事实证明观点，用故事提升影响力，用效果证明可行性
四、课题汇报标题的8大公式
1. How to
2. How to X 2
3. 重点数
4. 疑问句
5. 直指利益
6. 设计诱饵
7. 秘密揭晓
8. 混合式
五、克服个人演讲现场紧张的4种方法
1. 充分准备和练习
2. 与听众建立联系
3. 使用视觉辅助工具
4. 利用心理暗示
团队共创：基于行动学习的课题汇报与演练
知识点回顾/常见问题答疑
