管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展、自动实现。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。
管理者要引导员工积极地参与到目标的设定中来，确保每个人的行动都能够对齐公司发展的要求，通过掌握设定目标的工具和方法让上下级之间拥有统一的工作语言，提升沟通质量…这一切都是为最终的结果能够得以实现的保障。
1. 【明确意义】掌握绩效管理的内涵、管理者在绩效管理中的角色定位与价值影响，了解推动绩效有效落地的关键影响要素等内容
2. 【目标分解】掌握目标分解的DOAMD工具、编写目标的SMART工具、目标管理的FAST工具，了解平衡记分卡与战略地图绘制的常识
3. 【制定计划】掌握目标与计划的两种关系、探寻目标与计划因果关系的方法和策略，掌握计划编写的技巧，提升计划编制能力
4. 【面谈辅导】掌握不同阶段绩效面谈辅导和反馈的要点和注意事项、技巧方法
第一讲：【溯本清源】绩效管理的基本常识
研讨：什么是绩效管理？绩效管理到底管理的是什么？
一、绩效管理的内涵
1. 人群范围：各级管理者与各级员工
2. 过程举措：P-D-C-A-G
3. 目的/结果：达到/提升组织目标
二、绩效管理的3大内容
1. 底层保障：组织文化
2. 中层担当：目标管理
3. 顶层引领：战略实现
研讨：企业为什么要推行绩效管理？推动绩效管理对企业有什么好处？
三、企业推行绩效管理的1个核心和4个举措
1. 1个核心是提高组织的投资回报率
2. 4个举措是聚焦、对齐、挑战、追踪
3. 聚集是力出一孔
4. 对齐是上下同欲
5. 挑战是求胜未知
6. 追踪是逼近目标
四、企业推动绩效管理的4大益处
1. 对公司：推进战略落地
2. 对组织：夯实交付能力
3. 对管理者：提高管理水平
4. 对个人：实现人生价值
研讨：什么会影响绩效管理的效果？员工为何会反对绩效管理？做好绩效的关键是什么？
五、制约绩效管理效果的4大关键因素
1. 领导者的决心
2. 管理者的操心
3. 设计者的虚心
4. 坚持不懈的恒心
六、员工反对绩效管理的10大原因
1. 目标无法实现
2. 目标不切实际
3. 缺乏绩效激励
4. 缺少上级支持
5. 下级缺乏参与
6. 绩效评估不公
7. 管理缺乏透明
8. 结果过度惩罚
9. 管理过程繁琐
10. 目标无视未来
七、做好绩效的关键是形成企业特有的高绩效文化
1. 把人当人看：懂人性，做好需求管理
2. 把事当事干：系统性，做好行动管理
研讨：管理者在绩效管理中的角色是怎样的？非人力资源管理者与人力资源管理者的分工如何？
八、管理者在绩效管理中所扮演的8种角色
1. 执行者—承担绩效目标
2. 榜样者—交付具体成果
3. 问题解决者—解决绩效难题
4. 教练员—教导他人工具
5. 规划者—绩效规划与资源统筹
6. 领导者—带领他人完成组织绩效
7. 监督/控制者—过程管理与协调
8. 绩效伙伴—帮助他人完成绩效
九、非人力资源管理者与人力资源管理者的分工与协同
1. 人力资源管理者侧重于两项工作— “建章立制”、“合规经营”
2. 非人力资源管理者侧重于两项工作—“落实执行”、“改善创新”
研讨：绩效目标从哪里来？
十、绩效目标来源于战略，战略源于使命、愿景、价值观
1. 愿景即未来，发自内心、希望看到的未来，是指引战略的依据
2. 使命即担当，人们对组织事业的重视与动机，是不懈努力的目标
3. 价值观即行为准则，深植于组织内部，是企业经久不衰的根本信条
研讨：如何从战略中分解目标？有哪些组织活动的形式？有怎样的步骤和内容？
十一、从战略到个人目标的3大步骤与7大内容
1. 第一步：组织澄清—澄清使命、愿景、价值观、经营策略
2. 第二步：团队共创—绘制策略地图，确定关键绩效指标
3. 第三步：行动规划—明确行动方案，确定个人目标
十二、从战略到个人目标的3个基本组织活动形式与关键产出
1. 高层管理组成战略规划小组，确定对内宣传的组织澄清样本
2. 高层领导与部门管理者组成绩效管理小组，制定部门级目标
3. 部门管理者与部门成员组成目标管理小组，制定岗位与个人目标
研讨：如何绘制策略地图？有什么样经典的工具和方法呢？
十三、策略地图绘制的5步法
1. 组织澄清
2. 团队共创
3. 探寻路径
4. 制定计划
5. 追踪检查
十四、从战略到目标分解的成果—BSC
1. 财务指标
2. 客户指标
3. 运营指标
4. 学习与发展
十五、绘制策略地图，明确战略任务的注意事项
1. 澄清与梳理公司的顶层设计，明确战略定位与阶段性的战略目标
2. 战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略
3. 战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项关键任务为宜
4. 战略到战略任务是完全有效分解
5. 战略任务对战略的承接是有效且完整承接
6. 战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑
研讨：关键绩效指标体系如何建立？如何确保“上下同欲者胜”？
十六、关键绩效指标体系的建立流程
1. 确定关键成功领域（KPA）
2. 确定关键绩效要素（KPF）
3. 确定关键绩效指标（KPI）
4. 构建组织关键绩效指标库（KPIs）
5. 确定部门KPI和PI
6. 确定个人KPI和PI
十七、确保“上下同欲者胜”的DOAMD法则
1. Direction方向：目标的方向要指向于战略任务
2. Objective 目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据
3. Action 行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措
4. Measure 衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计
5. Discuss 讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流
6. 上级的行动计划就是下一级的行动方向
7. 上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标
8. 目标要符合SMART原则
9. 行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人
十八、DOAMD的特点
1. 充分沟通、确保共识
2. 分解落实、共同承诺
3. 沟通辅导、审慎应变
案例：DOAMD目标分解表
共创：组织澄清内容资料的共创与宣导
第二讲：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标
研讨：什么是目的？什么是目标？
一、目标与目的的区别
1. 目的是意义和价值主张
2. 目标是衡量目的是否达成的量化指标
3. 目标与目的共同之处是围绕最终的结果
研讨：编写目标要注意哪些事项？如何进行检视？
二、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则
1. S—目标要具体化、明确化
2. M—目标要可量化、行为化
3. A—目标要可达成、有挑战
4. R—目标要有相关性
5. T—目标要时限性
三、找到“可达成且有挑战”的目标的3个关键问题
1. 让人不舒服—不得不面对的挑战
2. 以前做不到—具有挑战性
3. 可以完成的—需要努力
工具：目标编写的S.M.A.R.T检查表
演练：我的“聪明“目标
四、目标制定后不易直接下达，还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题
1. 价值影响—说明目标实现会带来什么效果/利益
2. 阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
3. 资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现？
4. 误差管理—确认允许的最大误差/差异？
5. 过程检查—明确双方什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
6. 赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识？
五、 目标管理要敏捷（FAST 原则）
1. F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前
2. A：目标远大，做难事必有所得
3. S：关键节点，让目标更可达成
4. T：目标透明，协同补位更有效
研讨：PBC表单要包含哪些内容？在内容的设计上要注意哪些？
六、PBC的5个基本构成与内容详析
1. 基本信息
2. 业务目标
3. 重点任务/个人目标
4. 个人能力提升计划
5. 承诺确认
演练：个人PBC内容的编写与优化
研讨：从“目标”到“指标”的转化需要注意哪些？
七、指标的10项内容
1. 指标名称：简介、清晰、一致
2. 指标意义：高瞻远瞩、深邃
3. 指标类型：财务、客户、运营、学习与发展
4. 指标定义：紧扣指标名称，清晰无误
5. 计算公式：数学计算公式和定性量化相结合
6. 数据来源：有数据出口且容易获取
7. 统计周期：明确考核时间范围
8. 指标数据：定量为主、定性为辅，数量、质量、时间、成本综合运用
9. 权重：5%的倍数，最高不超过30%
10. 评价标准：“ABC”均衡法
八、指标制定的3个原则
1. 独立性
2. 可测性
3. 针对性
九、指标选择的3个原则
1. 目的性
2. 标准性
3. 便利性
练习：编写一个绩效指标
第三讲：【制定计划】确定实现目标的关键达成路径—明确行动计划与衡量标准
研讨：什么是计划？计划与目标的关系是怎样的？
一、计划与目标的关系
1. 计划是以目标为基础，围绕目标而设计
2. 计划对目标的作用是完整的支撑目标的实现
3. 计划是以“最小的投入换来最大的收益（目标. ”的设计过程
4. 计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹
5. 计划对目标的有效承接以3-5项为范围，利于聚焦和管理
二、计划与目标的2种关系—因果关系与相关关系
1. 计划与目标的关系是因果关系不是相关关系
2. 因果关系—完成所有计划必然实现目标（解释性）
3. 相关关系—完成所有计划可能会实现目标（可能性）
演练：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例
三、3种常用的因果关系探寻法
1. 策略分析法（公式法、销售漏斗法）
2. 维度方法（对比法/功能法）
3. 任务方法（时间与里程碑法）
四、因果关系探寻法的4种日常训练方法
1. 保持好奇心—遇到问题常问why
2. 遵循MECE原则—利用逻辑树进行分析，借助他人的智慧补充完善
3. 借用典型的工具和模型进行分析
4. 利用信息科技手段（AI）来完善
研讨：计划有怎样的分类？制订计划要遵循怎样的步骤？需要注意哪些事项？
五、计划的4种类型
1. 按涉及广度划分
2. 按时间周期划分
3. 按目标明确度划分
4. 按项目属性划分
六、有效开展计划的6大步骤
1. 确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则
2. 探寻路径：穷举达成目标的的关键任务
3. 确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务
4. 转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写
5. 编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序
6. 定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升
七、制定计划的5大要点
1. 任务名称要准确
2. 目标清晰要可数
3. 工作责任要到人
4. 完成时间要到天
5. 措施举措要得力
八、计划内容的8大基本构成
1. 任务名称-干什么
2. 背景/意义-为什么
3. 完成举措或关键节点-怎么做
4. 达成目标-做到什么层次
5. 责任人-谁负责
6. 参与者/支持者-谁支持
7. 起止时间与完成天数—时间规划
8. 奖惩约定—利害分析
九、编排计划时需要考虑的4类角色和分工
1. A:负责人
2. R:执行人
3. C:被咨询人
4. I:被告知者
案例分析：ARCI角色分工与流程管理
研讨：如何为计划设定衡量标准？量化的类型有哪些？
十、计划量化的4个要点—QQTC
1. 数量—产出
2. 质量—可靠度
3. 时间—进度/效率
4. 成本—投入产出
十一、常见的计划指标量化类型
1. 比率型
2. 数量型
3. 里程碑型
4. 主观型（不建议）
案例分享：引导团队共创，设计团队共认的实现举措
团队共创：如何引导员工思考并探寻实现目标的关键计划以及制定出对应的衡量标准？
第四讲：【全程沟通】--保持沟通的及时性与有效性，促进目标的达成
研讨：什么时候要做绩效的面谈和辅导？面谈辅导的痛点是怎么造成的？
一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容
1. 设定绩效目标时—说明目标的来源和意义，确保下属正确理解并提供有效举措
2. 过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响，与下属分析过程，找到改善差距的机会
3. 工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响，带领下属复盘、提升下属能力
二、绩效面谈的三种形式
1. 定期面谈
2. 随时随地面谈
3. 绩效会议
三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色
1. 审判官
2. 一言堂的长辈
3. 老好人
4. 挑战者
5. 报复者
四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源
1. 技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具
2. 错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益
3. 缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣
4. 目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干
5. 只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白
研讨：面谈辅导需要注意哪些？不同的阶段有什么特别之处？
五、确定目标时的面谈辅导内容
1. 组织澄清：介绍公司发展方向与团队期待，帮助下属正确理解经营概况
2. 培训赋能：培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧，以及掌握制定计划的能力
3. 检验效果：与员工共同分析目标和计划的有效性，识别潜在风险，设计干预举措
4. 达成承诺：与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情
六、过程面谈辅导前的3个思考
1. 会不会强化员工的积极行为？
2. 是否有助于提高员工的技能？
3. 是否在解决一个重要的问题？
七、过程面谈辅导前的7个准备
1. 收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈
2. 描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响
3. 强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）
4. 时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见
5. 阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？
6. 反馈人选：谁最适合来给与反馈？
7. 可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？
八、过程面谈辅导的5个步骤
1. 征询意见
2. 聚焦行为
3. 说明影响
4. 挖掘原因
5. 给与鼓励
九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤
1. 事先通知员工
2. 准备一个开场白
3. 认真倾听下属的自我评估
4. 向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”
5. 与下属商讨不同意的地方
6. 与下属商讨绩效改进与发展计划
7. 与下属商讨下次沟通的时间和内容
8. 再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心
9. 利用复盘，总结得失并形成文档
研讨：如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导？绩效面谈现场要注意哪些？
十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点
1. 说明目的
2. 明确时间
3. 明确地点
4. 明确员工需要准备的资料
5. 通过邮件正式通知
演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件
十一、绩效面谈开场的3点要求
1. 现场要严肃
2. 重申绩效面谈的作用和意义
3. 说明绩效面谈的目的和流程
模拟：绩效面谈开场白
十二、常见的4类员工类型特点分析
1. 成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见
2. 忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题
3. 迷茫型，缺乏思路，缺少方法
4. 赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头
演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）
研讨：如何设计员工自我评估的环节？主管向下属反馈评估结果，又该注意什么？
十三、主管倾听下属自我评估的5点要求
1. 约定自我评估表述的时间
2. 约定自我评估的内容和要点
3. 及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）
4. 适当的给与反馈和眼神交流
5. 不要打断对方说话
十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点
1. 表达简明扼要
2. 表述要清晰，不可模棱两可
3. 定性与定量并重
4. 不要做过多的解释和说明
5. 充分利用设定的目标与评价标准
演练：某员工的绩效评价反馈
研讨：与下属遇到意见不一该怎么处理？与下属商讨改进计划需要注意哪些？
十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项
1. 先从看法相同之处着手，找相同点
2. 再从分歧不大的地方着手，慢慢适应
3. 关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流
4. 沟通过程，避免使用极端化的语言
5. 对事情要冷酷，对人要有温度
6. 如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间
十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求
1. 由下属先说，主管补充
2. 明确改进方向，分清主次和重点
3. 记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限
十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容
1. 沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划
2. 明确沟通交流的具体详情和流程内容
十八、再次肯定员工的贡献，重新对齐期望和信心
1. 肯定贡献要有理有据
2. 表达期望要具体明确
3. 请员工对沟通的满意和不满意进行反馈
演练：某员工的绩效改进与发展计划
知识点回顾、课程总结、行动学习实践
