管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。
管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理者能够快速适应管理岗位，体现管理价值，本课程重点讲解管理者的角色管理、对上沟通表达与影响力提升、向下经营团队并彰显领导才能、横向跨团队协作与提高组织效能等内容。
1. 掌握管理者动态定位个人角色的工具、方法和模型，提高个人的角色定位能力与履职能力
2. 掌握与上司之间建立良好协作关系的工具、心法，赢得上司信任，成为彼此最佳“盟友”
3. 掌握向下带领团队的核心任务及其相应工具，全面提高个人对团队的经营能力
4. 掌握突破跨团队协作、平级沟通的方法、心法，通过沟通影响提高跨团队的协作效能
第一讲：“定位，不错位”--重新定义“管理者”
研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？
一、管理者的定义与内涵
1. 角色：管理者是对组织负责的能力者
2. 做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值
3. 影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响
3. 结果：管理者最终交付的是达成组织目标
二、管理者与非管理者的3大区别
1. 人：从被管理到管理他人（选育用留）
2. 事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）
3. 组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）
三、管理者的首要任务是让每个团队成员获得更多
研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？
四、管理者的3维定位法
1. 个人定位
2. 部门定位
3. 市场定位
五、管理者定位技巧--“连连看”
1. 4看：看上级、看下级、看上游、看下游
2. 2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看
3. 7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动
六、常见的8种管理者角色与要求
1. 执行者
2. 榜样者
3. 问题解决者
4. 教练员
5. 规划者
6. 领导者
7. 监督/控制者
8. 绩效伙伴
七、管理者要发挥好对应的功能，首先要做的是“正己方能正人“
小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享
团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）
第二讲：向上管理，辅佐上司
案例分析：《未被拔擢的小张》
研讨：什么是“向上管理”？ 什么在影响“向上管理”？
一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最 好的成果
二、下属向上管理的5个难点
1. 惧上：“畏上”心里作祟
2. 传统：传统“自上而下”的管理思想影响
3. 政治：“站队”心理影响
4. 避责：担心“谁提议、谁负责”的结果
5. 乏力：缺乏对上的专项技能训练
三、向上管理的心态调整
1. 向上管理的核心不是去管理上司
2. 向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心
四、向上任务管理的5个基本原则
1. 决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B
2. 汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏
3. 问题有方案：为上司呈现问题和解决方案
4. 承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标
5. 交流有礼节：对上司要注重礼节
五、向上管理的3大内容
1. 任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认
2. 时间管理：主动汇报，拒绝被动等待
3. 汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢
视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点
六、如何正确理解上司的需求和期望？
1. 主动询问：工作要求、优先级别、期望结果
2. 寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距
3. 主动担当：从关注者到“入局者”
4. 学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”
七、4类上司的沟通风格（DISC）与相处策略
1. 支配型，说重点、给选择
2. 表现型，多称赞、多重视
3. 亲切型，守规则、升维讲
4. 分析型，讲事实、逻辑说
研讨：除了测评工具，如何找到客户的沟通习惯呢？
八、分析上司沟通习惯的4种方法
1. 看他的报告
2. 听他的发言
3. 观察他身边朋友的做事方式
4. 留意他经常的点评方式与内容
九、让上司挺你到底、成为最佳盟友的5个举措
1. 做出业绩，为上司争面子
2. 解决问题，为上司挡问题
3. 干就对了，为上司担责任
4. 保持热忱，展现个人积极
5. 全面了解，不指责和埋怨
测评：“我的上司”沟通风格画像绘制
第三讲：向下管理，经营团队
视频赏析：《手推车-建立一个团队》
一、组织定位：建立明确的团队目标和期望
1. 团队的愿景：未来成功的样子
2. 团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任
3. 团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功
4. 团队的价值主张：要什么、摒弃什么
视频赏析：《士兵突击》片段
团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创
二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具
1. 设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望
2. 明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工
3. 清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定
案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标下达的质量
三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导
1. 对待下属，公正客观
2. 对待变化，打消猜疑
3. 对待任务，明确目标
4. 对待过程，倾听为主
5. 对待结果，激励为主
6. 对待谈话，引导为主
四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点
1. 让团队感觉到你的专业
2. 让团队感觉到你的可靠
3. 让团队感觉到你的亲近感
4. 让团队感觉到你的动机纯正
五、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻
1. 祝贺称赞要在当场传达
2. 表达歉意要在当天发生
3. 回应速度要比期限还早
六、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯
1. 不打断别人说话，充分给与对方尊重
2. 不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策
3. 不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见
4. 不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩
七、激活个体：知人善任，有效领导
1. 员工的4种状态
1）没意愿、没能力
2）没意愿、有能力
3）有意愿、没能力
4）有意愿、有能力
2. 领导者的4种领导风格
1）没意愿、没能力—指示与密切监督
2）没意愿、有能力—交换意见并辅导
3）有意愿、没能力—辅助并及时反馈
4）有意愿、有能力—交出决策和执行权
研讨：管理者如何通过有效提问，促进员工主动思考？主动担当？
八、教练性领导有效提问的经典工具—GROW模型
1. 聚焦目标—你的目标是什么？
2. 分析现状—你的现状如何？
3. 发展方案—你有哪些选择？
4. 强化意愿—你会怎么做？
九、教练型管理者使用GROW模型时的4个注意事项
1. G聚焦目标，同时要保障目标符合SMART
2. R分析现状，了解目标达成的资源、要素
3. O发展方案，大开脑洞，洞察一切可能得解决方案
4. W强化意愿，制定行动计划并获取承诺
十、GROW模型背后的逻辑是“TNT”原则
小组讨论：基于GROW模型的话术应用场景分析
情景模拟：GROW模型演练
视频赏析：《卖土豆的故事》主人翁角色分析与领导模式搭配研讨
十一、团队物质资源有限，管理者要善用这4种非物质激励方法
1. 赋予工作意义感
2. 加强工作自主感
3. 增进员工胜任感
4. 促进工作进度感
团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱
第四讲：横向管理，打破部门壁垒
头脑风暴：为什么跨团队协作如此之难？
一、跨团队协作难点分析
1. 立场不同：各有各的直属领导、各有各的价值主张
2. 专业不同：技术背景、行业背景不同、工作方式各异
3. 文化差异：社会阅历、教育水平、文化修养的差异
4. 权责不清：缺少统一且公认的流程和协作奖惩制度
5. 时间差异：不同的时区、工作时间
6. 角色分工：缺少有影响力的主导者来牵头和推动
7. 合作价值：缺少有吸引力的协作意义
二、有固定流程的横向管理提效着手点
1. 目的意义：重申团队协作的意义和工作目标的价值
2. 优先等级：明确工作的优先等级
3. 交付约定：上游下游共同沟通标准的工作移交模板
4. 专人负责：指定专人负责工作对接和安排
5. 时间管理：确保各个环节有充足的工作时间，避免仓促救急
6. 加强沟通：确保所有成员都能及时分享和反馈意见
7. 强化协作：建立相互信任的关系
8. 培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平
9. 反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现
三、无固定流程的横向管理提效着手点
1. 明确意义和目标：为什么干？干什么？干成什么样子？
2. 明确责任和分工：谁来干？听谁的？配合谁？配合到什么程度？
3. 画出协作的流程：5W2H
4. 优化人际关系：鼓励分享信息和反馈意见，建立相互信任的关系
5. 培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平
6. 反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现
四、信任是合作的基础—与他人建立信任的4个抓手
1. 亲近度—交往频次与时长
2. 专业度—能否解决对方的难题或者行业中有一定的声望
3. 靠谱度—是否值得他人信赖
4. 动机—是否有利他之心
五、比横向管理更重要的是个人的发展
六、不用身份特权，提高对方配合度的6个人性沟通法
1. 身份感
2. 受益感
3. 饥饿感
4. 恐惧感
5. 尊重感
6. 自豪感
团队共创：基于企业价值主张下的跨团队协作主张澄清共创
知识点回顾和常见问题答疑；行动实践计划
