高绩效团队的建设是一个持久性的工程与项目。管理者要想打造高绩效团队首先要理解“团队”与”团体”的区别，以及能够识别高绩效团队的特征与特点。同时，管理者也需要能够通过团队共创定义出理想的团队行为表征。
基于高绩效团队建设的4大工具(GRPI)-目标、角色、流程、人际为底层逻辑，课程将逐步展开、详细介绍相关工具的应用场景和使用技巧，帮助管理者充分理解并能够结合实际应用相关工具，为打造高绩效团队奠定理论基础。
组织是由个体所组成的，要想打造高绩效团队，就要提高个体的能动性、积极性，确保个体的行为对目标、结果的直接影响和促进作用。课程引入情境领导工具，帮助管理者能够审时度势、知人善任，提高个体的主观能动性以及行动对组织绩效的贡献。同时，也丰富管理者的管理工具和管理策略。
1. 掌握团队的定义与特征，掌握团队协作的5大障碍以及建立信任的维度和机会
2. 掌握高绩效团队建设的4大内容与相应的工具、方法、技巧
3. 掌握情境领导力的内涵并能够根据不同场景下的员工行为调整个人管理风格，提高管理效力
课前分组与学员问题收集
第一讲：重新定义“团队”
视频赏析：F1团队
头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别
一、团队的定义及其特征
1. 人员有分工
2. 目标统一
3. 角色清晰
4. 流程明确
5. 人际融洽
案例分析：关于“团队”的特征辨析
二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求
1. 形成期—建立信任、主动沟通
2. 风暴期—解决问题、化解冲突
3. 规范期—科学决策、领导与配合
4. 绩效期—强化个人责任和社会责任
团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析
三、团队协作的5大障碍解读
1. 缺乏信任
2. 惧怕冲突
3. 欠缺投入
4. 逃避责任
5. 无视结果
四、影响团队信任的4大核心要素
1. 可靠度
2. 专业度
3. 亲近度
4. 动机
团队共创：团队协作价值主张共创
第二讲：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果
一、高效能团队协作的4大要素
1. 目标统一
2. 角色清晰
3. 流程清晰
4. 人际融洽
团队测评：团队协作质量调查
头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别
案例分析：“目标”与“目的”的转化
二、“目标”编写的SMART原则与案例分享
1. S=具体的
2. M=可量化
3. A=可达成、有挑战
4. R=相关性
5. T=有时限
案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标的编写质量
案例测试：“目标”SMART符合度的编写
小组演练：《团队聪明的目标》
案例分享：《三个和尚》
三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI
1. A=负责人
2. R=执行者
3. C=被咨询者
4. I=需要知会者
案例分析：ARCI 在流程中的应用
情景模拟：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清
四、流程：让流程发挥作用的5W2H
1. Why=目的与价值
2. What=任务和目标
3. Where=何处着手
4. When=开始与结束时间
5. Who=负责人
6. How=如何做
7. How Much=成本与程度
案例分析：利用5W2H进行流程设计
五、人际关系：任务和目标达成的关键制约
1. 事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行
2. 人际关系的质量，决定事情完成的质量
六、四种常见影响人际关系的因素
1. 距离远近
2. 交往频率
3. 价值主张
4. 兴趣爱好
七、5种常见的人际关系处理方式
1. 讨好型
2. 指责型
3. 超理智型
4. 打岔型
5. 一致性
情景模拟：一致性沟通
八、搞砸人际关系的4个无意识举动
1. 总是专注于别人的错误
2. 到处怪罪他人
3. 无法放下过去
4. 用恐吓威胁驱动团队
九、养出“好人缘”的4个小技巧
1. 面带微笑，清楚展露正向情绪
2. 积极聆听，鼓励对方多开口
3. 表述专业技能，解决问题变成实干家
4. 给与他人积极的肯定和有效反馈
第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理
案例分析：《纸上谈兵》
头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？
一、情境领导的定义与内涵
1. 知事—要做什么？
2. 知人—谁更合适？
3. 知时—时间允许吗？
4. 知情—关系如何？
测一测：常见的领导风格及其特点分析
二、情境领导中的4种领导风格与分析的2大维度
1. 分析的2大维度：关注人、关注事
2. 4种领导风格：授权式、参与式、推销式、告知式
案例分析：情境领导类型判断与辨析
三、情境领导中的4种员工状态与分析的2大维度
1. 分析的两大维度：能力、意愿
2. 4种员工状态：没意愿和没能力、没意愿和有能力、有意愿和没能力、有意愿和有能力
案例分析：员工状态类型判断与辨析
视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用
四、领导者在交办任务的前提与4个判断条件
1. 这件事别人也可以完成
2. 这件事能够发展他人并给他人表现机会
3. 领导者有时间教他人或有足够的时间补救
4. 领导者能够承担交办后的责任
案例分析：工作交办分析表
五、领导手中的4件不宜交给下属做的事
1. 攸关专案或组织的成败，不容出错的事
2. 需要在组织中有一定地位的人在场的事
3. 迫在眉睫，领导者是最佳执行者的事情
4. 需要以领导的管理身份去做才可以的事情
案例分析：交办的任务要符合SMART
六、提高交办后目标成功概率的6大问题
1. 可允许多大的绩效误差或差异
2. 达到该目标会带来什么效果/利益
3. 什么时候检查进展情况
4. 达到该目标可能会遇到什么阻碍，如何才能减少这些阻碍？
5. 需要哪些资源和支持
6. 达到该目标需要什么培训或知识
七、双收益矩阵，排定任务的优先顺序
1. 收益小、实现容易—留着做
2. 收益小，实现困难—不要做
3. 收益大，实现容易—立即做
4. 收益大，需要再努力—规划做
头脑风暴：如何选择交办对象？
八、目标委派对象选择的4个思考
1. 委派对象是否具备所需的知识和技能、是否需要提供资源
2. 委派对象的做事风格是否能够独立，事情是否是他的兴趣点
3. 委派对象当前的工作量是否允许
4. 委派对象是否需要与他人合作
案例分析：任务与人选分析表
案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）
案例分析：明确任务预期的10大维度
头脑风暴：为什么要反馈？
九、反馈的意义与反馈前的3个思考
1. 意义1：反馈是聚焦目标的利器
2. 思考1：能够解决一个问题
3. 思考2：是否能够强化积极的行为
4. 思考3：是否有助于提高员工的技能
十、反馈前的7个准备
1. 描述你想就什么行为或情况提供反馈
2. 描述该行为对团队产生的影响
3. 描述该反馈会得到的预期结果
4. 怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标
5. 最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？
6. 哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？
7. 谁最合适来给予反馈？
十一、反馈的5大步骤
1. 征询意见
2. 聚焦行为
3. 说明影响
4. 挖掘原因
5. 给与鼓励
情景模拟：给出正面的反馈
情景模拟：给出负面的反馈
头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇
十二、赞美的4个层次
1. 第一层是“表象”
2. 第二层是“成就”
3. 第三层是“性格品质”
4. 第四层是“潜力”
十三、赞美的4个技巧
1. 观察
2. 具体
3. 时机
4. 真心
十四、成为赞美高手的10个原则
1. 找长处；2. 正面化；3. 说感受；4. 结构化；5. 具体化
6. 间接话；7. 时机抓；8. 多元化；9. 谈价值；10. 鼓励他
行动学习承诺与课程小结
