“巴尼时代”（BANI），企业需要接纳和适应“脆弱的、焦虑的、非线性的、不可理解的”商业世界以及工作网络，必然要动态地开展“临时、独特”的项目（如持续改善以保证高效运行、投资开发以促进发展壮大、突破创新以构建根本未来），实现人力资源的团队协作，进而转化为组织的竞争优势。
世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业管理，而中国企业了解项目管理的不到10%，运用项目管理的少于1%。企业需要培养更多具备项目管理能力的员工，以在组织内部建立通用的项目管理语言、思维和方法。
身为项目经理或有志于成为项目经理的项目成员，有必要熟悉项目管理的业界最佳实践，有必要熟悉项目管理的基本理论和实际操作；如何成为一名优秀的项目经理，带领项目走向成功，你必须对项目管理的基础知识以及关系到项目开发的关键要素做到熟练掌握，自由运用。
本课程旨在帮助企业管理者充分认知项目管理思维，掌握项目管理规划和执行的要领，提升团队的执行力和沟通力，提升外部资源的协作意愿，推动项目井然有序地开展。
课程收益：
学习关键的项目管理流程、工具、方法，将“问题”转化为“目标”，将“目标”落地于“实践”：
1. 学会组建项目团队，并整合企业内外部资源和利益相关方；
2. 增强项目经理角色认知，理解项目团队特征，根据团队发展阶段实行情境领导；
3. 通过启动过程将预期量化，明确成功标准，获得正式授权；
4. 团队共创，以需求与成果为导向，精细化规划清晰可执行的项目路线图；
5. 分享责任与信任，透明沟通，有效管理利益相关方参与项目；
6. 衡量项目成功，顺利验收与移交成果，总结规律并持续改进项目管理。
课程方式：
● 课前调研，企业可提供案例与关键事件，融入课堂，现场解决学员和企业自己的问题
● 每个学习小组（跨部门团队）现场演练企业自己的项目
● 研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知
● 结合生活和日常案例，通俗易懂
工具示例（项目画布）：
（备注：内容、结构、案例、演练可根据需求调整）
导论：项目是独特的一次性事业
演练：小组讨论确定一个课堂探讨的项目
第一讲：项目依靠团队精细化管理成功
一、项目管理是组织创新
1. 项目管理基本组织结构类型
案例：“矩阵组织是企业的最终选择”
案例：华为研发项目组织结构
演练：设计小组项目的组织与决策架构
二、项目管理是精细化管理
1. 精细化管理的三大要求
2. 五大过程组及管理要点
反思：“六拍”项目管理
三、项目经理的角色认知
1. 项目经理的能力模型
2. 四项基本行为准则培养非正式权力
第二讲：启动项目——目标共识，师出有名
一、识别和分析利益相关方
1. 识别利益相关方
2. 分析利益相关方
演练：识别利益相关方并分类管理
二、探究项目的目标
1. 愿景目标——为什么做
演练：SWOT方法寻求问题的可能解决方案
2. 成果目标——做成什么
3. 行为目标——如何去做
演练：探究小组项目的三层目标
三、制定并发布项目章程
1. 访谈利益相关方明确项目的制约因素与假设
2. 整合访谈，制定项目章程
案例：余热回收利用项目章程
演练：制定小组项目的项目章程
第三讲：规划项目——路线精细，团队承诺
讨论：项目计划的真正目的是什么？谁来制定项目计划？
一、项目规划的成果导向思维
二、项目范围规划
1. 收集与分析需求
演练：$APPEALS模型，KANO模型
2. WBS——工作分解结构
案例：某余热回收利用项目WBS
演练：团队合作完成小组项目的工作分解结构
三、项目进度规划
1. 定义活动
2. 活动排序
3. 工时与工期估算
4. 关键路径分析
5. 关键路径优化
练习：路易十四的地牢
案例：某研发项目进度计划
演练：制定小组项目的进度计划
四、项目风险规划
1. 识别风险
2. 评估风险
3. 规划风险应对
练习：诊断某项目《风险登记册》
案例：物联网集中化系统开发项目风险登记册
演练：制定小组项目的风险管理计划
第四讲：项目执行与监控——团队建设，沟通协作
一、管理利益相关方参与
1. 包罗
2. 观察
3. 回应
工具：棘手利益相关方应对的“九宫格”分析
演练：完善项目利益相关方登记册
二、情境领导促进团队协作
1. 项目团队发展阶段
2. 形成期——促进团队成员相互了解
3. 震荡期——RASCI矩阵整合资源
4. 规范期——建立团队责任机制
5. 成熟期——授权
三、透明沟通，获取相关方持续支持
1. 创建沟通管理计划
2. 可视化渗透沟通
3. 项目变更管理流程
第五讲：阶段与项目收尾——慎终如始，精进圆满
一、项目复盘
1. 项目复盘时机
2. GRAI复盘法
模板：GRAI复盘标准文档
二、项目验收与移交
三、项目审计与归档
课程总结
1. 项目画布
2. 项目依靠团队成功
3. 项目热点问题交流
